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Exercer un leadership stratégique

Publié: 31 octobre 2011 dans Management

Cet article s’inscrit dans le cadre de mon programme de formation Gestion Managériale de la Performance. Les qualités primordiales et les 5 domaines de compétence fondamentaux que doit exercer un leader/manager y sont étudiées. La capacité à Exercer un leadership stratégique est ici définie comme le premier domaine de compétence d’un Manager et divers principes et approches managériales supportant l’exercice de cette capacité y sont analysés et discutés.

La fonction du leadership est d’assurer l’institutionnalisation appropriée des valeurs d’une entreprise et ainsi de guider les actions de ses salariés. Ainsi le leadership est un des éléments essentiels d’une bonne gouvernance.

– Ce sont en effet les leaders qui seuls sont en mesure de concrétiser la stratégie de développement d’une entreprise. Leur rôle est d’inspirer aux autres la volonté d’être les vecteurs de la livraison d’un service plus performant et correspondant davantage aux besoins des clients ou usagers des services offerts par l’entreprise.

– Ce sont eux qui, par leur vision proactive du devenir de l’organisation et par le partage de cette vision, peuvent conduire le changement et faire cheminer l’entreprise vers la pérénnité et la prospérité.

Le leadership stratégique est défini par l’adoption d’un mode de pensée orientée vers la production de plans structurés en fonction de l’articulation et de l’enchaînement logique des priorités et s’inscrivant dans le cadre de calendriers réalistes permettant la production des résultats attendus.

– Il se réalise d’une part grâce à la capacité du leader à appréhender l’environnement externe et interne, pour en dégager une vision cohérente de l’intégration de l’organisation avec les orientations économiques.

– Il se réalise d’autre part à travers la concrétisation de cette vision et son partage avec les membres de l’organisation, puis grâce au ralliement des personnes au plan de mise en oeuvre de celle çi.

La responsabilité du leader est ainsi de mettre en évidence les valeurs et objectifs fondamentaux que cette vision incarne, et de démontrer de quelle manière elle reflète l’organisation dans laquelle elle s’inscrit.

Le leader stratégique elabore sa vision en fonction d’un environnement sans cesse en mutation, et s’engage personellement à encourager et promouvoir la créativité dans l’organisation. Il alimente aussi les efforts et initiatives de créativité afin de permettre aux différents acteurs de genérer des façons de faire plus performantes, dans l’intérêt général.

La vision stratégique se projette donc dans l’avenir et intègre des possibilités d’amélioration pour l’organisation. A partir de cette vision, le leader stratégique définit et pose des actions, prend ses décisions et les assume.

– Il est ainsi fondamental que tout leader, quelle que soit sa fonction (direction générale, manager ou chef de service, ou chef d’équipe), dispose dès son intégration à l’entreprise des informations et des ressources lui permettant d’acquérir la connaissance parfaite et exhaustive des valeurs et des objectifs fondamentaux de la structure au sein de laquelle qu’il sert.

– Le leader stratégique doit de plus disposer, et avoir la maîtrise, de méthodes, de techniques et d’outils qui lui permettront de matérialiser ses decisions et d’exprimer ses choix et plans d’action aux acteurs de l’organisation d’une manière claire et normalisée.

Mobiliser les personnes

Publié: 24 août 2011 dans Management

Cet article s’inscrit dans le cadre de mon programme de formation Gestion Manageriale de la Performance. Les 22 qualités primordiales et les 5 domaines de compétence fondamentaux que doit exercer un leader/manager y sont étudiées. La capacité à Mobiliser les personnes est ici définie comme le second domaine de compétence d’un Manager et les quatre piliers et axes stratégiques supportant l’exercice de cette capacité y sont analysés et discutés

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 L’économie du savoir est en voie de remplacer l’économie de la production. C’est déjà la réalité dans de nombreux pays.

Cette nouvelle économie fait des connaissances et des compétences les paramètres de la compétitivité des entreprises. Ainsi, une entreprise compétitive doit développer le potentiel de ses employés, miser sur le perfectionnement de leurs connaissances et de leurs compétences pour les rendre aptes à contribuer au savoir collectif et rendre ainsi l’entreprise concurrentielle tant au niveau de son administration que de ses équipes opérationnelles.

Un Manager performant doit donc démontrer sa capacité de rallier les personnes autour d’une vision et de valeurs communes, en créant une dynamique de travail harmonieuse dans laquelle la contribution de chacun est reconnue, tout en assurant le développement et la pérennité de l’expertise.

• Dans ce contexte, les Managers s’assurent du transfert d’expertise entre les membres de leurs équipes, surtout dans la perspective où des départs à la retraite pourraient être prévus, pour que le savoir des organisations qu’ils servent soit préservé. Ils s’efforcent également d’attirer et de conserver dans leur organisation du personnel hautement qualifié.

C’est en instaurant une gestion axée sur la performance par le biais de la mobilisation des personnes que les Managers peuvent contribuer à engager leurs entreprises dans cette économie du savoir. Or, pour mobiliser la main-d’oeuvre du savoir, il faut répondre à sa soif de connaissance et à son besoin de se développer et d’être plus responsabilisée.

• Pour ce faire, les Managers misent sur l’établissement d’une nouvelle forme d’autorité basée sur la transmission d’une vision et de projets communs et sur le partage de valeurs plutôt que sur le commandement légitimé par une position hiérarchique.

• La transmission d’une vision claire donne simultanément un sens aux actions des employés et une certaine souplesse. Cette vision se traduit par des projets communs qui sont à la fois suffisamment exaltants pour susciter l’adhésion des employés à leur concrétisation et leur permet également de générer des solutions nouvelles pour améliorer au long terme la performance de l’organisation.

Le Manager doit d’une part veiller à ce que les employés bénéficient de soutien et d’écoute dans la réalisation des mandats qui leur sont attribués et, d’autre part, il crée une dynamique contributive à l’atteinte des résultats.

• La diversité imposée par les réalités du marché du recrutement combinée à l’augmentation de la demande de productivité faite aux employés dans un contexte de rationalisation accroît les risques de conflits.

Il relève ainsi du Manager de s’assurer que les conflits sont résolus et que les protagonistes trouvent entre eux des solutions permettant de renforcer la qualité de leurs liens pour être à même de contribuer à la performance globale de l’organisation.

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Le positionnement de la pièce du « puzzle » représentant le processus de mobilisation des personnes en intégration dans l’équation de l’éfficacité managériale, peut être visualisé en cliquant l’icône çi dessous.